Corporate Governance

Als Merkmale einer guten Corporate Governance werden häufig die folgenden genannt:

• angemessenes Risikomanagement
• handlungssichere Unternehmensführung
• langfristige Wertschöpfung steht im Fokus von Entscheidungen
• transparente Unternehmensentscheidungen
• Vereinigung und Wahrung aller Unternehmensziele

Die Struktur beinhaltet vier Gestaltungsfelder. Zu diesen gehören:

• Ziele des Unternehmens müssen genau festgelegt werden
• Strukturen und Prozesse, um die angestrebten Ziele zu erreichen
• Unternehmenskommunikation, um Transparenz und Vertrauen zu generieren
• Evaluation von Führungskräften

Die Corporate-Governance-Struktur kann sowohl durch interne als auch durch externe Kontrollen geschehen. Intern können Stakeholder sogenannte Organkontrollen durchführen, während extern sogenannte Marktkontrollen eingesetzt werden können.

Nachhaltige Unternehmensführung zeichnet sich per Definition vor allem dadurch aus, dass sie mehrere Entscheidungsparameter berücksichtigt. Das sind neben klassischen ökonomischen Größen wie Rendite oder Cashflow, ökologische Sachverhalte, wie z. B. Verringerung der Abfallmengen, Reduzierung von Wasserverbrauch, Energierückgewinnung und Reduzierung von Emissionen. Hinzu kommen soziale Aspekte wie z.B. Schaffung und Sicherung von Arbeitsplätzen, Förderung der Chancengleichheit von Männern und Frauen, Entgeltgerechtigkeit, Reduktion der Arbeitsbelastung oder auch Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung.

Im Rahmen nachhaltiger Unternehmensführung sollen alle wichtigen Entscheidungen im Betrieb unter Einbeziehung möglichst vieler der genannten Faktoren erfolgen. Bei Investitionen oder Produktentwicklungen muss also nicht „nur“ darauf geachtet werden, dass die Renditen anfallen, wie man es sich vorstellt. Es muss auch sichergestellt werden, dass Material- und Energieverbrauch reduziert und mögliche Müll- oder Ausschussmengen so weit es geht reduziert und Abfälle möglichst recycelt werden und dass man soweit möglich auch auf Gefahrstoffe verzichtet. Im sozialen Bereich kann man darauf achten, dass die Arbeitsplatzbelastung reduziert oder alle Beschäftigten gleich bezahlt werden. Außerdem müssen Unternehmen stärker darauf achten, dass sie mit Partnern zusammenarbeiten, die ihrerseits sichere Arbeitsbedingungen herrschen und dass keine Menschenrechte verletzt werden.

Häufig wird nachhaltige Unternehmensführung auch als Corporate Social Responsibility (CSR) bezeichnet. Das Konzept betrifft alle Führungskräfte, Abteilungen und Mitarbeitenden und sollte in den Unternehmenszielen verankert werden.

Von nachhaltiger Unternehmensführung profitieren Unternehmen gleich mehrfach und vor allem dauerhaft. Zunächst durch Kosteneinsparungen, etwa durch eine Reduzierung des Material- oder Energieverbrauchs (Ökonomie). Gleichzeitig sinken dadurch u.a. Abfallmengen und Emissionen (Ökologie). Durch eine Verringerung der Arbeitsplatzbelastung und Entgeltgerechtigkeit erhöht sich u.a. die Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung (Soziales). Des Weiteren werden unternehmerische Risiken reduziert, wenn man z. B. den Einsatz von Gefahrstoffen verringern kann. Hinzu kommen weitere Vorteile: Unternehmen, die wirklich und konsequent nachhaltig agieren, genießen Imagevorteile und können so mehr verkaufen und die Kundenbindung verbessern. Nicht zuletzt knüpfen Finanzierungspartner den Zugang zu frischem Kapital immer häufiger daran, dass ein Unternehmen belegen kann, dass es nachhaltig agiert.

Nachhaltige Unternehmensführung kann, in groben Schritten skizziert, z.B. wie folgt umgesetzt werden:

Beschreibung dessen, für was das Unternehmen mit seinen Produkten steht, z.B. bei einer Schreinerei die Herstellung individuell gefertigter und besonders langlebiger Möbel, Wintergärten und Fenster. Dieser Punkt gehört noch zur allgemeinen unternehmerischen Zielsetzung und muss noch keinen Bezug zu Nachhaltigkeit haben.

Festlegung und Darstellung, was Nachhaltigkeit im jeweiligen Betrieb bedeutet, z.B. anhand der Säulen „Ökonomie“, „Ökologie“, „Soziales“. Beschreibung der Unternehmensstrategie mit Handlungsfeldern unter Einbezug von Nachhaltigkeit, z.B. Wachstum und Rendite mit dem Produktportfolio von X% pro Jahr. Das Wachstum soll dabei vor allem mit nachhaltig hergestellten Produkten erfolgen. Dazu kann festgelegt werden, dass beim Material ein steigender Anteil aus recyceltem Holz genutzt wird. Außerdem, dass weit gehend auf den Einsatz von Holzsorten aus Regionen verzichtet wird, in denen es keine nachhaltige Forstwirtschaft gibt. Außerdem soll ab einem bestimmten Termin nur noch mit Lieferanten zusammengearbeitet sind, die ihrerseits nachhaltig agieren bzw. die Anforderungen des eigenen Betriebs an Lieferer erfüllen.

Im sozialen Bereich können zum einen Ziele verfolgt werden, wie Chancengleichheit und Entgeltgerechtigkeit. Zum anderen kann bei der Lieferantenauswahl darauf geachtet werden, dass diese ebenfalls solche Kriterien erfüllen und auch nicht gegen Menschenrechte verstoßen. Um als nachhaltiges Unternehmen sichtbarer zu werden, sollen jährlich 3 soziale / nachhaltige Projekte in der Region unterstützt werden.

Um alle Mitarbeiter einzubinden, wird ein Konzept zur Weiterbildung in Nachhaltigkeit entwickelt. Alle Beschäftigten erhalten einen Bonus, wenn es gelingt, die formulierten Nachhaltigkeitsziele zu erreichen.

Zur Sicherstellung einer regelmäßigen Kommunikation und Information zur Nachhaltigkeit, gibt es einen separaten Berichtsteil „Nachhaltigkeit“ mit spezifischen Kennzahlen. Beispiele im Bereich Ökonomie können klassische Renditegrößen, Liquiditätskennzahlen oder Cashflow sein. Im Bereich Ökonomie können das Ausschussanteil, Materialanteil aus recyceltem Holz oder Energieverbrauch sein. Im Bereich Soziales kommen Kennzahlen wie Weiterbildungsanteil Nachhaltigkeit, Anteil Lieferanten, die nachhaltig agieren oder Image bei Dritten in Betracht (z.B. durch Umfragen zu erfassen).
Nachhaltigkeit ist ein Thema, das sich ständig weiterentwickelt und wird auch vom Gesetzgeber regelmäßig angepasst. Daher wird das Konzept jährlich überprüft, überarbeitet und ergänzt. Alle zentralen Aktivitäten werden dokumentiert und in im Rahmen von Corporate Governance berücksichtigt.

Das stark vereinfachte Beispiel zeigt, wie ein Einstieg in die Umsetzung von Nachhaltigkeit und die Verankerung in den Unternehmenszielen möglich ist. Es lassen sich auch von Beginn an weiter gefasste Ziele und Strategien formulieren, etwa, dass man im Jahr 20xx Klimaneutralität und Emissionsfreiheit erreichen möchte. Ausgehend von diesen übergeordneten Zielen können dann Maßnahmen für die Umsetzung formuliert werden, wie man das erreichen soll.

Nachhaltigkeitsstrategie Beispiele in Unternehmen (plant-values.de).

Nachhaltige Unternehmensführung benötigt also, damit sie erfolgreich umgesetzt werden kann, zwingend Ziele (z.B. was versteht man im Betrieb unter Nachhaltigkeit? Was soll bis wann umgesetzt werden?), Regeln und Leitlinien (z. B. welche Entscheidungen sollen unter Nachhaltigkeitsaspekten erfolgen? Welche Entscheidungskriterien werden hierbei zu Grunde gelegt?), Strukturen (z. B. Wer ist wofür verantwortlich? Wie erfolgen Kommunikation und Information im Betrieb?) und Prozesse (z. B. Wie können Abläufe entlang der Wertschöpfungskette nachhaltig gestaltet werden? Wie kann die Auswahl nachhaltig agierender Partner erfolgen?) sowie die Aufnahme des Themakomplexes in die Unternehmenskommunikation (Berichtswesen). Somit ist nachhaltige Unternehmensführung zwingend Bestandteil der Corporate Governance eines Unternehmens bzw. muss dort aufgenommen werden.

In Deutschland ist grundsätzlich ein duales Führungssystem Pflicht. Dabei wird die Unternehmensführung von anderen Organen überwacht. Durch die Trennung von Führung (Vorstand) und Überwachung (Aufsichtsrat) ergibt sich dieses duale Modell. Mit der Hauptversammlung besteht in Aktiengesellschaften ein drittes Organ, mit dem Aktionären und Arbeitnehmern ein Mitbestimmungsrecht eingeräumt wird.

In den Vereinigten Staaten gestaltet sich die Rechtslage anders. Hier fallen die Führung und Überwachung unter das Aufgabengebiet des Board of Directors. Innerhalb dieses Organs können jedoch bestimmte Aufgabengebiete unterteilt werden. Dazu werden in vielen Fällen unterschiedliche Ausschüsse gebildet.

Im Gegensatz zur Corporate Governance in den USA ist das deutsche Modell vor allem darauf ausgerichtet, Interessenskonflikte vorzubeugen. Als Nachteil kann ausgemacht werden, dass trotz unterschiedlicher Organe für die Leitung und Überwachung des Unternehmens eine Kontrolle daran scheitern kann, dass die Aufsichtsratsmitglieder als überwachendes Gremium nicht hinreichend über die Unternehmensentscheidungen informiert wurden. Mangelnde Information ist innerhalb eines Gremiums durch die Wahl einer monistischen Struktur deutlich seltener als im deutschen, dualen System.

Dagegen ist aufgrund der klaren Trennung von Leitung und Überwachung die Unabhängigkeit der Überwachung im deutschen System in höherem Maße gewährleistet. Jedoch ist bereits an dieser Stelle darauf hinzuweisen, dass jedes Corporate-Governance-System nur so gut sein kann, wie die Personen, die innerhalb des Systems agieren und bereit sind, Verantwortung übernehmen.

Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) wurde in seiner ursprünglichen Fassung am 26. Februar 2002 von der hierfür eigens eingesetzten Regierungskommission erstmalig verabschiedet. Über die von den Unternehmen abzugebenden Entsprechenserklärung des § 161 AktG hat er eine gesetzliche Anerkennung gefunden. Die aktuell gültige Fassung wurde am 11. Mai 2015 beschlossen und im elektronischen Bundesanzeiger am 12. Juni. 2015 bekanntgemacht. Diese sowie alle Vorgängerversionen sind auf der Homepage der Regierungskommission unter https://www.dcgk.de/ abrufbar.

Der DCGK richtet sich ausdrücklich an deutsche börsennotierte Gesellschaften. Ausländische Gesellschaften sind von der Anwendung des DCGK befreit. Es besteht auch für die deutschen börsennotierten Gesellschaften keine rechtliche Verpflichtung zur Anwendung des DCGK. Allerdings verpflichtet § 161 Abs. 1 Satz 1 AktG den Vorstand und den Aufsichtsrat von börsennotierten Gesellschaften und solchen nach § 161 Abs. 1 Satz 2 AktG dazu, jährlich anzugeben, ob dem DCGK entsprochen wurde oder wird oder welche Empfehlungen aus welchem Grund nicht angewendet wurden („Comply or Explain“). Diese Erklärung ist auf der Internetseite der Gesellschaft dauerhaft zugänglich zu machen (§ 161 Abs. 2 AktG).

Für die Praxis empfiehlt es sich im Rahmen der Erklärung auch immer die jeweils gültige Version (z. B. „DCGK in der Version vom (…)“), welcher entsprochen wird, anzugeben. Dies vor dem Hintergrund, dass der DCGK jährlich im Hinblick auf nationale und internationale Entwicklungen überprüft und bedarfsmäßig angepasst wird.

Die Kodex-Anpassungen 2015, die in enger Abstimmung mit dem Bundesministerium der Justiz erfolgten, standen im Zeichen der Anpassungen an gesetzliche Änderungen, namentlich an das „Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern in Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst“ und im Zeichen der Professionalisierung der Aufsichtsratszugehörigkeit. Neben einer altersunabhängigen Höchstgrenze für die Zugehörigkeitsdauer im Aufsichtsrat verlangt der DCGK nach einer Vergewisserung, dass die Kandidaten den zu erwartenden Zeitaufwand aufbringen können.

Ziel des DCGK ist es neben der Bezeichnung der aktuellen Best Practice der Unternehmensführung, die Erhöhung der Transparenz und Nachvollziehbarkeit des Corporate-Governance-Systems zu erreichen.

Der DCGK soll das Vertrauen sowohl von Anlegern als auch von Kunden und Mitarbeitern in die Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Unternehmen stärken. Insbesondere soll die Beständigkeit und die Vertrauenswürdigkeit in die Führung deutscher Unternehmen gestärkt werden.

Auch stellt der Kodex eine Reaktion auf die wesentlichen Kritikpunkte an der deutschen Unternehmensverfassung dar.

Auf der Homepage der Regierungskommission sind die folgenden Punkte aufgelistet:

• mangelhafte Ausrichtung auf Aktionärsinteressen
• die duale Unternehmensverfassung mit Vorstand und Aufsichtsrat
• mangelnde Transparenz deutscher Unternehmensführung
• mangelnde Unabhängigkeit deutscher Aufsichtsräte
• eingeschränkte Unabhängigkeit der Abschlussprüfer

Durch die Implementierung sowohl nationaler als auch internationaler Standards in den Kodex soll eine gute und verantwortungsvolle Unternehmensführung deutscher Unternehmen gewährleistet sowie Vorurteilen vorgebeugt werden. Darüber hinaus soll ein effektives Corporate-Governance-System in der Wirtschaft für ein reibungsloses Funktionieren der Marktwirtschaft sorgen.

Der DCGK ist nach der folgenden Systematik aufgebaut:

• Empfehlungen
• Anregungen
• Beschreibung gesetzlicher Vorschriften

Empfehlungen sind durch die Verwendung des Wortes „soll“ gekennzeichnet. Eine Abweichung von den Empfehlungen ist generell möglich. Jedoch geht damit die Verpflichtung einher, diese Abweichungen zu begründen („comply or explain“). Dadurch werden branchen- oder unternehmensspezifische Bedürfnisse berücksichtigt, sodass eine individuelle Anpassung für jedes Unternehmen ermöglicht wird. Gut begründete Abweichungen von einer Kodexempfehlung können durchaus im Interesse einer guten und nachvollziehbaren Unternehmensführung liegen. Damit trägt der Kodex zur Flexibilisierung und Selbstregulierung der deutschen Unternehmensverfassung bei.

Wird im DCGK der Begriff „sollte“ verwendet, liegt lediglich eine Anregung vor. Abweichungen hiervon sind möglich und unterliegen keiner expliziten Begründungspflicht.

Wenn weder eine Empfehlung noch eine Anregung vorliegt, beschreibt der Kodex gesetzliche Vorschriften.

Am 17. Mai 2022 wurde die Neufassung des DCGK von der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex veröffentlicht.

In der Neuerung wurde besonders eine nachhaltige Unternehmensführung betont. In den Public Corporate Governance Kodizes steht geschrieben, dass der Vorstand die mit den Sozial- und Umweltfaktoren verbundenen Chancen und Risiken für das Unternehmen sowie die ökologischen und sozialen Auswirkungen der Unternehmenstätigkeit systematisch identifizieren und bewerten und in der Unternehmensstrategie und -planung auch ökologische und soziale Ziele berücksichtigen soll.

• Empfehlung zur Erleichterung der Stimmrechtsvertretung der Aktionäre durch den Vorstand mittels der Bestellung eines weisungsgebundenen Vertreters (DCGK 2.3.2.)
• Die Gesellschaft sollte den Aktionären die Verfolgung der Hauptversammlung über moderne Kommunikationsmedien ermöglichen. (DCGK 2.3.3.)

• Empfehlung, dass Aufsichtsrat die Informations- und Berufspflichten des Vorstands näher festlegen soll (DCGK 3.4.).
• Anregung, dass Vorstand im Falle eines Übernahmeangebots eine außerordentliche Hauptversammlung einberufen sollte (DCGK 3.7.).
• Schließt die Gesellschaft für den Aufsichtsrat eine D&O-Versicherung ab, so soll ein angemessener Selbstbehalt vereinbart werden. Bei einer D&O-Versicherung für den Vorstand ist ein Selbstbehalt zu vereinbaren (DCGK 3.8.).
• Vorstand und Aufsichtsrat sollten jährlich über die Corporate Governance berichten (DCGK 3.10.).

• Der Vorstand soll bei der Besetzung von Führungsfunktionen im Unternehmen auf eine angemessene Berücksichtigung von Frauen achten und für die beiden Führungsebenen unterhalb des Vorstands Zielgrößen vorgeben (DCGK 4.1.5).
• Der Vorstand soll aus mehreren Personen bestehen und einen Vorsitzenden oder Sprecher haben. Eine Geschäftsordnung soll die Geschäftsverteilung und die Zusammenarbeit im Vorstand regeln (DCGK 4.2.1).
• Das Aufsichtsratsplenum beschließt das Vergütungssystem für den Vorstand und überprüft es regelmäßig (DCGK 4.2.2.).
• Empfehlung, dass der Aufsichtsrat das Verhältnis der Vorstandsvergütung zur Vergütung des oberen Führungskreises und der Belegschaft insgesamt auch in der zeitlichen Entwicklung berücksichtigen soll, wobei der Aufsichtsrat für den Vergleich festlegt, wie der obere Führungskreis und die relevante Belegschaft abzugrenzen sind. (DCGK 4.2.2.).
• Die Vergütung des Vorstandes sollten fixe und variable Bestandteile umfassen, wobei die Vergütungsstruktur auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung auszurichten ist (DCGK 4.2.3.).
• Empfehlung, dass die Vergütung insgesamt und hinsichtlich der variablen Vergütungsteile betragsmäßige Höchstgrenzen aufweisen sollen. Die variablen Vergütungsteile sollen auf anspruchsvolle, relevante Vergleichsparameter bezogen sein (DCGK 4.2.3.).
• Die Gesamtvergütung eines jeden Vorstandsmitglieds wird, aufgeteilt nach fixen und variablen Vergütungsteilen, im Anhang des Konzernabschlusses oder im Lagebericht des Unternehmens offengelegt. Die Darstellung soll in verständlicher Form erfolgen (vgl. DCGK 4.2.5.).
• Vorstandsmitglieder unterliegen einem umfassenden Wettbewerbsverbot und sollen Nebentätigkeiten, insbesondere Aufsichtsratsmandate außerhalb des Unternehmens, nur mit Zustimmung des Aufsichtsrates übernehmen (vgl. DCGK 4.3.5.).

• Bei Erstbestellungen sollte die maximal mögliche Bestelldauer von fünf Jahren nicht die Regel sein. Eine Altersgrenze für Aufsichtsratsmitglieder soll festgelegt werden (DCGK 5.1.2).
• Der Aufsichtsratsvorsitzende soll gemäß Corporate Governance mit dem Vorstand, vorwiegend mit dem Vorsitzenden des Vorstands, regelmäßig Kontakt halten und sich mit ihm über die Strategie, die Geschäftsentwicklung, das Risikomanagement und die Compliance im Unternehmens beraten (vgl. DCGK 5.2).
• Geändert wurde, dass der Aufsichtsratsvorsitzende nunmehr nicht zugleich Vorsitzender der Ausschüsse sein soll, die die Vorstandsverträge behandeln (DCGK 5.2.).
• Der Aufsichtsrat soll abhängig von den spezifischen Gegebenheiten des Unternehmens und der Anzahl seiner Mitglieder fachlich qualifizierte Ausschüsse bilden (DCGK 5.3.1).
• Der Aufsichtsrat soll einen Prüfungsausschuss (Audit Committee) einrichten, der sich insbesondere mit der Überwachung des Rechnungslegungsprozesses, der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems, des Risikomanagementsystems, der erforderlichen Unabhängigkeit des Abschlussprüfers, der Erteilung des Prüfungsauftrags an den Abschlussprüfer, der Bestimmung von Prüfungsschwerpunkten und der Honorarvereinbarung befasst (DCGK 5.3.2).
• Die Neuaufnahme einer festzulegenden Regelgrenze für die Zugehörigkeitsdauer zum Aufsichtsrat in Ziffer 5.4.1 DCGK soll zu einer bewussten Auseinandersetzung mit der Zusammensetzung des Aufsichtsrats führen.
• In mitbestimmten Aufsichtsräten setzt sich der Aufsichtsrat zu mindestens 30 Prozent aus Frauen und zu mindestens 30 Prozent aus Männern zusammen (DCGK 5.4.1).
• Zusammensetzung des Aufsichtsrats aus maximal zwei ehemaligen Mitgliedern des Vorstands bzw. Mitgliedern, die keine Organfunktionen oder Beratungsaufgaben bei wesentlichen Wettbewerbern ausüben sollen (DCGK 5.4.2).
• Wer dem Vorstand einer börsennotierten Gesellschaft angehört, soll insgesamt nicht mehr als drei Aufsichtsratsmandate in konzernexternen börsennotierten Unternehmen wahrnehmen (DCGK 5.4.5).
• Die Mitglieder des Aufsichtsrats erhalten eine Vergütung, die in einem angemessenen Verhältnis zu ihren Aufgaben und der Lage der Gesellschaft stehen. Die Vergütung soll im Anhang des Konzernabschlusses individualisiert, aufgegliedert nach Bestandteilen, ausgewiesen werden (DCGK 5.4.6).
• Jedes Aufsichtsratsmitglied soll Interessenkonflikte dem Aufsichtsrat gegenüber offenlegen. (DCGK 5.5.2).
• Der Aufsichtsrat hat eine Informationspflicht an die Hauptversammlung über Interessenkonflikte. Wesentliche und nicht nur vorübergehende Interessenkonflikte eines Aufsichtsratsmitglieds sollen zur Beendigung des Mandats führen (DCGK 5.5.3).

Die Gesellschaft wird die Aktionäre bei Informationen unter gleichen Voraussetzungen gleich behandeln. Sie soll ihnen unverzüglich sämtliche wesentlichen neuen Tatsachen, die Finanzanalysten und vergleichbaren Adressaten zur Verfügung stellen (DCGK 6.1).

• Der Besitz von Aktien der Gesellschaft oder sich darauf beziehender Finanzinstrumente von Vorstands- oder Aufsichtsratsmitgliedern sollen angegeben werden, wenn er direkt oder indirekt größer als 1 % der von der Gesellschaft ausgegebenen Aktien ist (DCGK 6.3.).
• Im Corporate Governance Bericht soll nunmehr angegeben werden, wenn der Gesamtbesitz aller Vorstands und Aufsichtsratsmitglieder 1 % der von der Gesellschaft ausgegebenen Aktien übersteigt (DCGK 6.2.).

• Der Corporate Governance Bericht soll konkrete Angaben über Aktienoptionsprogramme und ähnliche wertpapierorientierte Anreizsysteme der Gesellschaft enthalten (DCGK 7.1.3).
• Vor Unterbreitung des Wahlvorschlags soll der Aufsichtsrat bzw. der Prüfungsausschuss eine Erklärung des vorgesehenen Prüfers einholen, ob und ggf. welche beruflichen, finanziellen oder sonstigen Beziehungen zwischen dem Prüfer und seinen Organen einerseits und dem Unternehmen und seinen Organen andererseits bestehen, die Zweifel an seiner Unabhängigkeit begründen können (DCGK 7.2.1).
• Der Aufsichtsrat soll vereinbaren, dass der Abschlussprüfer über alle für die Aufgabe des Aufsichtsrats wesentlichen Feststellungen und Vorkommnisse unverzüglich berichtet, die sich bei der Durchführung der Abschlussprüfung ergeben. (DCGK 7.2.3).
• Der Aufsichtsrat soll vereinbaren, dass der Abschlussprüfer ihn informiert bzw. im Prüfungsbericht vermerkt, wenn er bei der Durchführung der Abschlussprüfung Tatsachen feststellt, die eine Unrichtigkeit, der von Vorstand und Aufsichtsrat abgegebenen Erklärung zum Kodex ergeben (vgl. DCGK 7.2.3.).

Durch den Erlass der DCGK wurden auch die Wirtschaftsprüfer vor neue Herausforderungen gestellt. Vorderstes Anliegen war allerdings die Sicherstellung der Qualität der Abschlussprüfung.

Deshalb wurde vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) der Prüfungsstandard 345 (IDW PS 345) veröffentlicht, in welchem die Auswirkungen des DCGK auf die Abschlussprüfung dargestellt sind, sowie Verhaltensempfehlungen für die Prüfungshandlungen bezüglich der im DCGK niedergeschriebenen Empfehlungen gegeben werden. Dies ist dann von Relevanz, wenn ein Unternehmen entgegen der Verpflichtung aus § 161 Abs. 1 AktG den DCGK nicht oder nur teilweise anwendet.

Der Abschlussprüfer ist entsprechend der IDW PS 345 Randnummer 31 dann zu einer Einschränkung des Bestätigungsvermerks verpflichtet, wenn

• bis zum Datum des Bestätigungsvermerks keine Entsprechenserklärung abgegeben wurde
• im Anhang nicht wahrheitsgemäß über die Nichtabgabe der Entsprechenserklärung berichtet wird
• die Entsprechenserklärung nicht den formellen Anforderungen entspricht

Demgegenüber regelt der Prüfungsstandard 345 in Randnummer 31 letzter Satz, dass „unzutreffende Aussagen in der Entsprechenserklärung, die bei der Prüfung festgestellt worden sind, keine Auswirkungen auf den Bestätigungsvermerk haben.“ Gemäß § 321 Abs. 1 Satz 3 HGB hat der Abschlussprüfer dann lediglich Bericht zu erstatten.

Es kann sich also der Fall ergeben, dass ein Unternehmen zwar angegeben hat, sich an den Kodex zu halten, obwohl der Prüfer in seiner Prüfung genau das Gegenteil feststellt.

Die einzige Konsequenz wäre nach dem IDW PS 345 Rn. 31 letzter Satz nicht die Einschränkung des Bestätigungsvermerks, sondern nur ein diesbezüglicher Vermerk im Prüfungsbericht. Dieser ist jedoch lediglich an den Vorstand und den Aufsichtsrat gerichtet, also jenem Personenkreis, der eigentlich zur Abgabe einer richtigen Entsprechenserklärung verpflichtet ist.

Durch die Festlegung, dass inhaltliche Unrichtigkeiten keine Auswirkungen auf den Bestätigungsvermerk haben, werden die Bestimmungen der Einschränkung des Bestätigungsvermerks praktisch ausgehebelt. Genau dies ist jedoch sicherlich nicht im Interesse der Adressaten der Rechnungslegung.

Unabhängig davon wird jedoch ausdrücklich darauf hingewiesen, dass Art und Umfang der Prüfungshandlungen im Einzelfall davon abhängig sind, mit welchen Sachverhalten sich der Prüfer konkret auseinandersetzt.

Nicht vernachlässigt werden sollte der Umstand, dass Entlastungsbeschlüsse aufgrund von Verstößen gegen Entsprechenserklärungen ausnahmsweise anfechtbar sein können, da in der fehlerhaften Erklärung ein Verstoß gegen § 161 Abs. 1 AktG vorliegt.

Darüber hinaus können unter Umständen Schadensersatzansprüche gegen Vorstand und Aufsichtsrat im Raum stehen. Zu unterscheiden ist die Innenhaftung zwischen Gesellschaft und Vorstand bzw. Aufsichtsrat und der Außenhaftung gegenüber Dritten.

Bei der Innenhaftung ist die Abgabe einer Entsprechenserklärung als Organpflicht zu qualifizieren, sodass bei schuldhafter Verletzung der Abgabeverpflichtung eine Haftung resultieren kann. Weiterhin können Regressansprüche dergestalt bestehen, wenn DCGK-Empfehlungen nicht befolgt wurden.

Obgleich diese Schadensersatzansprüche in der Praxis aufgrund mangelnder Nachweisbarkeit von Kausalität und Schaden eher geringe Bedeutung beizumessen ist, sollten sowohl Vorstand als auch der Aufsichtsrat darauf bedacht sein, dass der DCGK richtig angewandt sowie die Abgabe der Entsprechenserklärung im Unternehmensinteresse und auch im eigenen Interesse erfolgt.

Im Außenverhältnis zu Dritten können Ansprüche gegen die Gesellschaft als auch gegen den Vorstand bzw. den Aufsichtsrat aus Deliktsrecht Bedeutung erlangen. Jedoch ist auch hier der Nachweis von schuldhafter Schadensverursachung in der Praxis nur schwer führbar.